數字時代，中國拉鏈工廠車間女班長的一天

 拉鏈廠工人的日常工作十分繁瑣。（受訪者供圖 / 圖）

在著名的“產業微笑曲線”中，生產制造處于價值鏈的低谷。

傳統制造工廠的變革，因此也被品牌和技術兩面裹挾。越來越多變的時尚，會“強迫”工廠對生產設備、流程管理、人員組織和協作進行全面革新。

“個性化”和“大規模工業生產”，看似天平兩端此消彼長的砝碼，現在需要被同時兼顧。智能化和數字化，成了當下工廠必須做出的選擇。

這樣的大潮，也與每一個工人息息相關，受影響的不只是他們的工作方式，還有他們作為生產者主體意識的蘇醒，他們會主動去想，“什么對我是便利的？”“系統可以幫我做什么？”

車間試驗

每天早上7點半，何周華從宿舍步行前往工廠，路程大約十分鐘。沿途的林蔭路上有許多像她一樣穿著藍色工裝衣的工人，他們是潯興拉鏈廠的員工。

在晉江這座以捕撈業和紡織服裝業聞名的福建沿海小城，潯興工廠的規模數一數二。自從30年前成立以來，潯興只制造拉鏈，現已成為全球第二的拉鏈供應商。

何周華來潯興后才知道，看似簡單的一條拉鏈，生產卻要經過133道工序。她工作的車間負責尼龍注塑環節，在生產鏈條上屬于成品階段，拉鏈的布帶和拉頭在這里匯集，被加工成一條完整的拉鏈。

車間的上午從8點開始，在面積大約為半個操場的空間里，緊湊有序地排出三條生產線，一臺臺墨綠色的機器傳出齒輪和鏈條運轉的“咔噠”聲，物料在其中流轉，再由人運送至下一個程序。尼龍拉鏈的需求量巨大，何周華的班組一天需要生產將近20萬條，這意味著她每小時要保證班組能有序產出近2萬條。

這樣的高效生產發生在車間的數字化試驗之后，然而在試驗之初，沒有多少員工愿意嘗試改變。

2018年，潯興信息部推行了一項生產制程變革，推動MES（制造執行系統）的實施，意圖將訂單過程的管理變得系統化和數字化，賦予每張制程工單一個PDA條碼，掃碼后，就能從終端調出MES系統中的訂單信息，進行查看和變更。每一道工序的工人在完成制作后，通過掃碼來更新訂單的狀態，流程管理更為便捷。同時，系統也根據訂單情況自動計算工人的工作量，省去了后續人工計算工作量的麻煩。

在變革計劃的設想中，這是一件幾方利好的事情，然而在車間推行的第一步就遭遇了失敗。原本選定的車間拒絕配合，從一線工人到車間管理者，對他們來說，學習、使用新的操作方式意味著改變原有熟練的一套規則，不僅耗費精力，還可能耽誤生產進度。

在試驗項目停滯不前時，尼龍注塑車間的經理主動站了出來：“我們來試?！?/span>

盡管有決心，但車間主任羅又華一開始只敢讓一個班組嘗試?！盀槭裁床桓胰嫱菩?？如果一推行，現場變亂了怎么辦？車間畢竟有交期和質量的要求?！庇谑?，離辦公室最近的C組被選中，試驗期一年，“離得近，出了什么問題好解決?！?/span>

試驗期間，操作設備在電腦端，C組的生產區域放了3臺電腦，工人們需要拿著訂單來電腦前，用掃碼槍掃描。剛開始推行時，即使信息部給工人們集中演示、培訓過了，還是有很多人會掃錯，“比如他們穿拉頭的，不注意就點到檢驗的去了?！奔袙叽a也是一個問題，有時候來掃碼的人多了，還得在電腦前排隊。

這些問題引起了工人們的反感，羅又華說，“推新東西的時候，人都有排斥心理，那時候員工很不愿意?！庇腥藢α_又華說：“我原來用得好好的，多方便，隨時寫個單就可以了?！?/span>

從紙質化到數字化，工人們需要時間去學習和適應。（受訪者供圖 / 圖）

一場勢在必行的改革

盡管遭遇了來自一線的壓力，潯興的改革勢頭還是堅定地往下進行，如開弓之箭，直指數字化的目標。這背后，是制造業的沉疴和市場的轉型在逼迫潯興做出改變。

拉鏈行業在整體上屬于勞動密集型行業，進入門檻不高，市場集中度較低，大部分工廠在選擇拉鏈供應商時關注就近服務和價格因素，潯興始終面臨著中小型拉鏈企業的威脅。擺在潯興面前有兩條路，一是提升效率，通過產量和價格優勢占領市場，增加營收；二是向“微笑曲線”兩端延伸，打造品牌、增強技術，發力中高端拉鏈生產制造。兩條路都離不開智能化和數字化。

如何提升效率是潯興在過去二十年一直探索的重要課題，從手工時代到機器產業鏈，車間效率已不可同日而語。

何周華從2006年就來到尼龍注塑車間，從普通工人做起，她回憶：“那時候都要靠人工，即使有機器，也不是全自動的，需要人站在機臺旁邊，一條一條地拉?！?/span>

隨著尼龍拉鏈輕便、色彩鮮艷和性價比高的特性越來越被運動品牌看中，2005年，尼龍注塑車間從塑鋼部獨立了出來，相關訂單量也逐年增多。16年間，車間的月產量從200萬變為1300萬，而工人數量只增加了一倍。車間主任羅又華統計：“剛剝離出來時車間才100多人，而現在車間人數最多時也只有260余人?！?/span>

機械化帶來了產量的成倍提升，但近幾年來，服裝市場出現了新的變化。不僅僅是貿易量的增長，還在于品類的愈加精細化、個性化。反映在拉鏈上，以往拉鏈樣式雷同，差別只在材質、顏色、大小和長短上，而現在不同品牌、不同款式的服裝設計大不相同。反映在訂單上，呈現出訂單量極多，單個訂單產品的需求量反而可能極少的特點?！懊總€人都希望自己的每件衣服是獨一無二的?！睗∨d信息部負責人林宇用一句話總結。服裝市場都對拉鏈產業的“柔性生產”提出了高要求。

要不要隨著市場進行改變？2020年新冠疫情的暴發給制造業帶來迎頭一擊，國際形勢復雜化，鞋服行業往東南亞大力發展，國內整體市場出現疲軟，改變對潯興來說已是無可選擇，勢在必行。只有跟上新的變化，才能令潯興從一眾拉鏈廠商中脫穎而出，站穩國內拉鏈廠“一哥”的地位。

然而“柔性生產”對車間的管理和技術要求很高，林宇觀察了大數據研究車間的生產趨勢，“原來一個訂單都是幾萬條、十幾萬條，多批量、少規格，而現在一個訂單可能只有幾百條，當中的幾十條可能又是另一個規格，訂單就很雜了。如果按數量來算，以前一個訂單就夠這個車間生產一天了，現在訂單數翻了幾十倍，加上設備的問題、質量的問題、其他生產要素的問題，管理的難度呈幾何式增長?！?/span>

“必須要數字化?！绷钟钫f，“如果再靠人去跟蹤，再靠人去協調，沒有數字化的手段，整個車間就跟一鍋粥一樣?！?/span>

尼龍注塑車間是第一個“吃螃蟹”的車間，工人們從抵觸數字化，到逐漸熟絡并參與其中。（受訪者供圖 / 圖）

解救“無意義”

林宇從事數字化工作十幾年，4年前來到潯興，接手信息部，他感覺到近幾年中國制造業的數字化正在由外驅轉向內驅。“原來很多東西需要花錢請乙方做咨詢和軟件設計開發，而這幾年是內驅，開發人員變成管理顧問和技術實施的角色，很多管理解決方案更加契合企業內部，‘因地制宜’。”

每次進行功能的開發和變革，林宇都要和生產部門進行長時間的討論，了解生產流程，制定解決方案?！皬脑缙诘臒o紙化、流程的精簡化，到后面的自動化、智能制造，都圍繞著‘降本增效’這四個字，問題很清晰，我們的解決方案就聚焦生產過程中的問題?！?/span>

尼龍注塑車間C組的數字化試驗進行時，工人的反饋來到信息部，給了林宇和團隊優化的壓力：如何改進掃碼的體驗？

在正式推行時，信息部做了一個全面的調整，將企業微信作為載體，將訂單管理系統和掃碼流程從電腦端遷移至手機端。

企業微信原本是潯興員工即時通訊的工具，自2017年就開始采用，幾年來，林宇發現，手機已經成為人們生活和工作當中非常重要的一部分，“辦公人員每天在手機上的操作時間大于PC端，移動端急需一個門戶，通過一個入口可以查看企業所有的相關信息?！?/span>

手機成為工人們的必備工具。（受訪者供圖 / 圖）

這一次，不僅僅是尼龍注塑車間，所有的車間工人們都要學著使用新的系統和操作方式， 但因不少工人年紀偏大，是互聯網時代的“數字難民”，這對于潯興的數字化改革而言又是一項艱難的挑戰。

信息部負責工人們的培訓工作，每次推行新的功能時，都會給大家做集中演示，一些年紀大的工人在使用中還是會出現問題，但他們會主動來信息部學習。信息部經理王慶隆說：“當時有一個車間工人，年紀將近60歲，來信息部找我，說他想要學怎么領取物料，過了兩天，又帶了好幾個人來學習?！?/span>

數字化的推行是自上而下的。但信息部的經理王慶隆覺得，車間工人們不完全是單方面被動地接受數字化變革。為了收集使用意見，信息部將提案建議的版塊也嵌入了企業微信中，一線工人有任何想法都可以在線提交給信息部。出乎王慶隆意料的是，他平均每天能收到一二十條建議，除了“系統怎樣可以更方便一點”的建議外，還有“可不可以上線新的功能”。王慶隆感慨：“大家用得越多，越會主動地產生想法?！?/span>

物料領取的在線審批功能最早就是由染廠倉庫管理員提出的建議，此前都是手寫的申請單，品名、料號或數量很容易寫錯、看錯，造成倉庫數量混亂，每個月都需要管理員花上近一天時間，對著一張一張的紙質單去核查。并且有些物料是危險品，必須由安全員去拿，工人不能自己領取，在線審批能在申請環節就嚴格控制這一限制條件。

而給訂單添加PDA條碼的建議則來自于財務人員，王慶隆說：“財務人手緊張，他們希望系統能通過某種方式自動計算工人的工作量，這是一項不得不做、卻沒什么勞動價值的工作?！?/span>

好的提案建議會被公司給予獎金，激勵一線員工更主動地體驗、思考數字化變革，他們不僅僅被數字化管理著，也成為數字化的參與者。

“最后一公里”

通過統計分析，林宇發現數字化為潯興帶來了巨大的改變，“十幾年前，潯興福建公司有6000名員工，年收益6至7億元，而現在3000人，年收益達到13億多。人少了一半，收益翻了一倍，而且訂單還比過去復雜，這就是從人到設備、到數字化手段提升效率的成果。”

在“數字化”的加持下，車間里的一切工序和進度清晰透明了起來，上至管理層，下至每一個工人，都可以通過企業微信中的程序，在自己的手機上查看訂單和生產信息。

工人們起初不習慣，但大家慢慢發現了好處。以前每天的做工情況，自己只能有一個大概的感覺，現在掃碼以后，查看數據就能算出當天的工資情況。車間電子屏幕上還會隨時滾動計數排名，形成良性競爭的環境。羅又華說：“現在大家都不用催，主動掃！”

面對紛繁復雜的訂單，何周華也不用拿著一張張訂單去跟蹤、核對，一掃碼，信息全出來了。何周華一邊拿著手機操作，一邊解釋：“如果‘漂染車間’顯示‘進行中’，說明布帶沒有送來，‘電鍍’顯示‘已完工’，說明拉頭已經到了……每張單都是這樣查?！彼踔聊苤烂恳粡堄唵文壳罢赡囊慌_機器制作。 

數字化的“最后一公里”，就這樣被企業微信輕易地打通了，羅又華對此十分喜聞樂見：“這提高了我們管理的效率，以前沒有數字化的時候，業務員通知我們變更訂單，我們要和班長一起在整個車間從前找到后，看訂單到底做到哪兒了，現在一掃碼就知道在哪兒了?！?/span>

數字化讓生產流程的管理更為高效精細，也讓各部門之間的人員協作變得公開便利，解決了一線工人和基層管理者很多難以言說的問題。例如，設備的維修不再需要繁雜的手續和長時間的等待，羅又華說：“掃描設備，我就知道什么時候出的問題，申請報修了多久?！比绻霈F問題拖著不報修，責任在于生產者，如果久不修理，責任在于維修部門?！罢l也騙不了誰?！?/span>

通過數字化，訂單相關信息會在手機上詳細顯示。（受訪者供圖 / 圖）

制造業更難以調和的矛盾存在于車間和品管之間，一個生產，一個檢驗生產。潯興的尼龍拉鏈多提供給全國知名的運動品牌，例如安踏、361°、迪卡儂等等，對質量的把控非常嚴格, 巡檢合格率設定為99%。當品管發現問題時，需要判定是哪一環節出了問題，而在有一百多道工序的拉鏈生產線，判定的流程會變得相當長。林宇深知其中弊端：“扯皮的時候太多了，誰都想‘與我無關’，訂單一直卡在那里，效率非常低?！?/span>

而現在，哪一個環節出了問題都能反映在訂單流程記錄上。何周華就接到過巡檢不過關的通知，“抽樣數量、不良數量、責任人是誰，全都有記錄，我要給不合格數量比較多的工人再做培訓?！?/span>

生產的各個環節流暢運行后，何周華的效率明顯提高，最多的時候，她一天能夠跟蹤處理八十多個訂單。這是以前用紙質化手寫訂單的時候無論如何也想象不到的數量。

位置

從青春年少邁入中年，何周華接近二分之一的人生都在潯興度過，和尼龍注塑車間一同成長，從工人成為了班長。她記得自己剛來工廠時，車間里全是女孩子，“現在找不到年輕人了，至少是三十歲以上的。”在年輕人遠離工廠、制造業面臨招聘危機時，數字化變革顯得更具時代必要。她覺得過去十幾年的工作非常穩定。雖然每個月工資按件計算，但潯興沒有非常明顯的淡季，“產量多，所有人的工資都會高。”

何周華由老鄉從四川老家介紹來福建，現在已經完全適應了這里的生活，車間里還有很多來自云貴川地區的女工，平時交流也能用上家鄉話，她和丈夫都在潯興，住夫妻宿舍，兩個孩子一個16歲，一個12歲，從小接來身邊，在晉江本地上學。宿舍樓里還有很多這樣的家庭，何周華笑著說：“一到周末，宿舍樓的小孩們打打鬧鬧，樓上喊、樓下應，吵得夜班人員都沒法睡?！?/span>

平時，何周華的生活就是從車間到宿舍兩點一線，車間儼然成為何周華的另一個家，“大家有時候會聚餐，誰過生日也會一起祝福，不管是新來的員工，還是相處了多年的老工友，大家是一個團隊，平常閑聊也會一起吹吹牛，開開玩笑?！?/span>

何周華出身貧困，沒有讀過多少書，成為班長后，她曾經惶恐過，但她很快找到了一套樸素的管理理念——要關心班組里的工人，她知道車間的管理離不開人員的配合?！叭伺c人之間是相互的，你對員工好，員工就配合你的工作?！彼龝较抡夜と藴贤?，詢問這段時間工作的狀態如何，有沒有壓力，生活上有沒有需要幫助的地方；新員工到來時，她會告知周邊的生活設施，教他們如何用企業微信申請宿舍保修、物資購買。

在這場數字化改革的洪潮里，她最初也無所適從，作為一名工人，她也不知道企業正在經歷著怎樣的時代變革。但她最終熟練地掌握了數字化的生產流程，讓自己的工作變得更為清晰高效，她也借助數字化的連接，在龐大的拉鏈工廠里，找到了自己的位置。